V korporátu většinou vyhodí schopné lidi a lenoši mají na růžích ustláno. Nikdo totiž jejich práci neřeší

Vzhledem k tomu ve firmě může postupně vznikat zvláštní paradox. Ti, kteří společnost táhnou dopředu, mohou být přetížení a frustrovaní. Na druhou stranu někteří zaměstnanci s nižším výkonem se v systému dokážou schovat. Tato strategie se jim přitom může vyplatit. 

Zaměstnanec, kterého si nikdo nevšímá

Představte si zaměstnance, který v korporátu pracuje klidně i několik let. Chodí včas, vždy splní svěřené úkoly, neprotestuje a ani nezpochybňuje rozhodnutí nadřízených. Ačkoliv výkon takového zaměstnance nemusí být výjimečný, ve firmě nevytváří žádné problémy, které by ostatní museli řešit. 

Ambiciózní zaměstnanci mohou přinášet konflikty

Oproti tomuto zaměstnanci stojí ambiciózní kolega. Takový člověk zpravidla nechce jen splnit zadanou práci a odejít domů. Místo toho chce přispět vlastním nápadem a vylepšením nebo může mít tendenci zpochybňovat to, co v korporátu funguje (například zdlouhavý proces schvalování).

Ačkoliv se za jeho chováním může skrývat opravdová potřeba firmě pomoci, může zde vznikat konflikt. V psychologii se pro toto upozorňování na problémy nebo přinášení nových návrhů používá pojem employee voice (v překladu hlas zaměstnance). Podle některých výzkumů přitom ochota zaměstnanců přicházet s vylepšeními úzce souvisí s pocitem bezpečí ve firmě a tím, jak otevřený je jejich nadřízený. 

I když se může zdát, že iniciativní zaměstnanci jsou pro danou firmu přínosem, ve skutečnosti může nadřízený veškeré nové návrhy brát jako kritiku své práce nebo komplikaci. Iniciativa se tak snadno může změnit na problém. 

TIP: Přečtěte si také, jak někteří lidé, které ničí jejich práce, raději odchází na „pracák“.

Manažeři mohou mít z ambiciózních kolegů strach , ...

Čím je člověk schopnější, tím více práce mu může být přiděleno

Druhá část problému příliš ambiciózních zaměstnanců spočívá v odměňování schopnosti další prací. Méně výkonní zaměstnanci často několik let pracují v podobné intenzitě. Složitější úkoly s větší odpovědností jim nikdo přidělit nechce. 

Na druhou stranu spolehlivému člověku manažer spíše přidělí další klienty, komplikované případy a podobně. Je si totiž dobře vědom toho, že je takový kolega zvládne a nebude s tím mít tolik starostí jako v případě, kdy je přidělí méně výkonnému zaměstnanci. 

Pokud je ale se zaměstnanci v práci často zacházeno nespravedlivě, existuje u nich 2,3krát vyšší pravděpodobnost, že se rozvine syndrom vyhoření. Toto nespravedlivé zacházení přitom může zahrnovat cokoliv od předsudků, zvýhodňování některých zaměstnanců až po špatné zacházení ze strany kolegy. Důvodem může být také nespravedlivé odměňování, kdy kolega odvádějící větší množství náročnější práce obdrží stejnou výplatu jako ten, který je v očích ostatních viděn jako méně výkonný. 

Když se manažer cítí ohrožený

Dobrý manažer by měl být schopen přijmout, že se v jeho týmu mohou nacházet lidé, kteří jsou v některých oblastech lepší než on sám. V praxi to tak ale velmi často nebývá. Manažer tak jednoduše může mít z ambiciózních kolegů strach. Bojí se, že chtějí zamířit na jeho místo. Pokud tito kolegové kladou nějaké otázky, automaticky se domnívá, že chtějí zpochybnit jeho autoritu. A pokud dokážou pracovat až příliš samostatně, manažeři si mohou postesknout nad tím, že se nedají tak snadno řídit. 

Právě v takové situaci může nastat paradox, kdy se schopný a aktivní zaměstnanec dostane do konfliktu s vedením a nakonec firmu opustí nebo o místo přijde, zatímco méně výkonný kolega zůstává. Ten totiž nevystupuje z řady, nezpochybňuje rozhodnutí nadřízených a jeho skutečný pracovní přínos nemusí být tolik na očích. Člověk, kterého ostatní mohou považovat za lenocha, tak může mít paradoxně na růžích ustláno právě proto, že jeho nízký výkon nikdo příliš neřeší.